cultura startup: 1 on 1
O texto abaixo é uma tradução adaptada de ‘One on One’, cujo autor é Marc Andreessen.
Várias pessoas sempre me lotam de feedbacks sobre one-on-ones. Metade delas me xinga, dizendo serem inúteis e que não deveriam receber tanta atenção assim. A outra metade quer saber como melhor conduzir esses one-on-ones. Tenho a impressão que ambos os grupos falam de dois lados da mesma moeda.
A responsabilidade operacional mais importante de um CEO é pensar e implementar a arquitetura de comunicação da empresa. Estrutura organizacional (pessoas e posições), reuniões, processos, e-mails, ‘sermões’ e até mesmo one-on-ones entre líderes e liderados.
Na ausência de uma arquitetura de comunicação bem-feita, informações e ideias estagnarão e a empresa se degenerará num mau ambiente de trabalho. Embora seja possível construir uma ótima estrutura de comunicação sem one-on-ones, na maioria dos casos eles fornecem um excelente mecanismo para fazer fluir ideias e informações, e assim devem fazer parte dos seus planos.
Quem acha que o ritual do one-on-one é má ideia geralmente foi vítima de um one-on-one mal-feito. O segredo do bom one-on-one é: entender que se trata de uma reunião do liderado e não do líder. Estamos falando de um papo aberto sobre problemas cotidianos, ideias brilhantes e frustrações crônicas que não se encaixam nos relatórios, e-mails ou meios de comunicação menos íntimos.
Como posso pedir feedback sobre uma ideia MUITO empolgante, mas longe de estar madura, sem passar vergonha?
Como posso abordar a dificuldade de colaboração com tal pessoa sem jogá-la na fogueira?
Como consigo ajuda quando adoro o trabalho, mas minha vida pessoal está desmoronando?
Através de um relatório? E-mail? Asana? Sério… É por isso que fazer one-on-one é essencial.
Prefere uma conversa estruturada? Peça ao liderado (o dono do one-on-one) que defina os tópicos a serem abordados. Melhor ainda se forem definidos com antecedência, isso permite até mesmo que a reunião seja cancelada (ou mantida) sem ignorar a especificidade dos tópicos. O líder fala durante 10% do tempo e escuta no 90% restante.
Mesmo que os tópicos sejam definidos pelo liderado, é trabalho do líder despertar e capturar a essência daquele assunto. Quando o liderado é uma pessoa introvertida, essa habilidade se torna ainda mais importante.
O que perguntar num one-on-one?
Se você pudesse melhorar (individualmente) de alguma forma, como o faria?
Qual o problema número um da empresa? Por quê?
O que não é tão legal sobre trabalhar aqui?
Quem está mandando bem dentro da empresa? Quem você admira?
Se você estivesse no meu lugar, quais mudanças faria?
O que você não gosta no nosso produto?
Qual a maior oportunidade que estamos deixando de aproveitar?
O que não estamos fazendo, mas deveríamos?
Você está feliz trabalhando aqui?
O mais importante é: levar as melhores ideias, os maiores problemas e as questões pessoais mais intensas às pessoas certas. O one-on-one foi testado e aprovado por várias pessoas e empresas ao longo do tempo, se discordar disso e tiver um jeito melhor de fazer esse caminho, vá em frente.
